¿Qué cambia realmente cuando un directivo senior pasa de liderar operaciones dentro de una gran corporación a convertirse en partner de una Big Four? En la última sesión de la Global Series de EADA Business School, Marc Ferré Hausmann —partner en Deloitte y ex Managing Director de Bayer GBS en Barcelona— ofreció una mirada alejada de lo habitual y especialmente honesta sobre lo que implica una transición así.
De esta manera, lejos del relato que suele acompañar este tipo de movimientos profesionales, la conversación puso el foco en aquello que rara vez trasciende: cómo se acelera el ritmo, cómo cambia la exposición al mercado, cómo se redefine la capacidad de influencia y qué tipo de liderazgo exige un entorno en el que el valor se pone a prueba constantemente. Todo ello lo abordó Marc Ferré desde una perspectiva profundamente operativa, construida a partir de decisiones complejas, entornos exigentes y cambios de contexto de un gran impacto.
Sin embargo, una de las ideas más potentes de la sesión no tuvo tanto que ver con el cambio de Bayer a Deloitte como con la mentalidad necesaria para afrontar cualquier gran salto profesional.
Convertir un “0 de 5” en una ventaja competitiva
Uno de los momentos más reveladores de la charla llegó con una anécdota de su etapa en Bayer, cuando recibió la llamada para liderar una compleja integración tras la adquisición de Monsanto. Sobre el papel, Ferré no encajaba prácticamente en ninguno de los requisitos del rol: no estaba en Alemania, desconocía el negocio agrícola, carecía de experiencia previa en integraciones posteriores a las fusiones y tampoco había liderado antes un proyecto de esa naturaleza. Su propio diagnóstico fue tan gráfico como memorable: fue un “0 de 5”.
Pero, curiosamente, lo interesante de la operación no fue la distancia que su perfil mantenía respecto al ideal para coordinarla, sino cómo supo reinterpretarla. Y es que, en lugar de leer esa falta de encaje como una debilidad, Ferré la convirtió en una ventaja de liderazgo.
¿Cómo sucedió? Al no estar condicionado por sistemas heredados, eso le permitió formular las preguntas obvias. Carecer de los vínculos previos con los procesos existentes le dio la libertad para decidir sin sesgos. Aquello que, sobre el papel, parecía una carencia, se transformó en una fuente de mejor criterio y mayor capacidad para impulsar el cambio.
La lección es especialmente valiosa en contextos de transformación: el encaje perfecto no siempre genera el mayor valor. En ocasiones, precisamente el directivo que no responde al molde esperado es quien está en la mejor posición para cuestionar las inercias, abrir nuevas conversaciones dentro de la organización y acelerar su evolución.
Ritmo, exposición y cercanía al mercado
El gran eje de la sesión —el paso de la Big Corp a la Big Four— ganó profundidad cuando Ferré comparó ambos entornos desde su propia experiencia. Su visión fue especialmente aguda, al advertir que, tanto en la gran corporación como en la consultoría, siguen siendo esenciales el trabajo duro, la disciplina y la capacidad de aprendizaje continuo. Pero las diferencias reales aparecen en tres dimensiones clave.
La primera de ellas es la cercanía al mercado. En una gran organización, especialmente en funciones globales o centralizadas, es fácil alejarse del cliente final y de la realidad comercial que determina el valor del negocio. En una Big Four, esa distancia desaparece: el cliente marca la agenda, los tiempos están definidos por las urgencias reales y el valor del trabajo se contrasta de forma inmediata.
La segunda es el ritmo. Uno de los ejemplos que compartió lo resume bien: la preparación en apenas cinco días de una propuesta de 130 diapositivas para un proyecto de 20 semanas, con seis personas implicadas y un impacto potencial sobre 800 profesionales. Más que una anécdota, la historia ilustró la intensidad, la capacidad de respuesta y la exigencia de ejecución que definen este trabajo.
La tercera es la exposición. En el modelo Big Four, el liderazgo está íntimamente ligado a la confianza del cliente, al desarrollo del negocio y a la capacidad de seguir siendo relevante en el mercado. Ferré lo redefinió con una idea especialmente útil para perfiles directivos: no se trata tanto de vender como de generar engagement, entender profundamente qué necesita la otra parte y demostrar que eres la mejor opción para resolver ese reto.
Para los asistentes, este fue uno de los aprendizajes más claros de la sesión: a cierto nivel profesional, la progresión ya no depende solo de la profundidad técnica, sino de la capacidad de combinar la destreza operativa con la credibilidad del mercado.
Ir siempre un paso más allá
El experto insistió durante toda su intervención con la importancia de ir siempre un paso más allá, una idea que varios asistentes destacaron también tras la sesión. En este sentido, su planteamiento fue directo: el rol, el sector o incluso la empresa importan menos que la actitud con la que uno los afronta. Un puesto aparentemente medio puede convertirse en una gran plataforma de crecimiento si se aborda con curiosidad, iniciativa y voluntad de mejora constante. Del mismo modo, un gran cargo puede perder parte de su valor si se vive desde la inercia o la comodidad.
Esta lógica se extiende también al entorno. Uno de sus consejos más valiosos fue prestar atención a quién te rodea. Más allá del salario o del prestigio de la marca, la calidad profesional y humana de las personas con las que se trabaja condiciona la velocidad de aprendizaje, la calidad del criterio y la ambición que se desarrolla con el tiempo.
Lo que casi nunca se cuenta en estas charlas: los errores, la política interna y las lowlights
Las personas asistentes valoraron la honestidad de Marc Ferré al hablar con naturalidad de ciertos errores, dinámicas políticas internas, decisiones mal gestionadas y momentos de baja visibilidad en su carrera.
Uno de los ejemplos más ilustrativos fue el impulso de una iniciativa interna que le hizo saltarse a su mánager directo: una decisión que después reconoció como equivocada, no por la calidad de la idea, sino porque el liderazgo también exige entender las estructuras de poder, los egos y los tiempos de las organizaciones.
Este enfoque hizo especialmente valiosa la charla para muchos perfiles jóvenes que asistieron. Los grandes movimientos profesionales rara vez responden solo al título, al prestigio o a la compensación, sino que están expuestos a otros condicionantes, como el aprendizaje, la ambición, la exposición, el timing, la incomodidad y, por supuesto, la voluntad de reinventarse.
Incluso al abordar la conciliación entre su vida personal y la profesional, su respuesta mantuvo esa misma sinceridad. Reconoció con humor que la está gestionando “muy mal”, asumiendo que una nueva etapa en plena curva de aprendizaje exige inevitables concesiones.
Más allá del salto concreto de Bayer a Deloitte, de la Big Corp a la Big Four, la gran lección que dejó la sesión de Marc Ferré fue la importancia de tomar decisiones de carrera con intención y criterio propios. Porque los movimientos más valiosos no siempre son los más evidentes; a veces, empiezan justo en un rol para el que aparentemente no se está preparado. Otras veces nacen en la incomodidad, en la falta de experiencia o en un contexto que obliga a reaprender, como le pasó a él con su rol en la operación entre Bayer y Monsanto.
Como dejó claro esta sesión de la Global Series, a veces el mayor salto profesional no empieza cuando se cumplen todos los requisitos, sino justo cuando se decide convertir un aparente ‘0 de 5’ en la mejor ventaja competitiva.
