El recorrido por el campus Provença culminaba en la séptima planta, donde el EADA Annual Meeting 2026 trasladaba el foco hacia una pregunta más amplia: cómo se traduce el propósito a las decisiones reales. Después de haber transitado por el talento, la innovación y el emprendimiento, el último nivel concentraba dos intervenciones que funcionaban como una síntesis del conjunto. En las aulas 72 y 74, bajo el eje “Profit & Planet”, se proponía un cierre desde dos miradas distintas –la empresa sostenible y la acción humanitaria– que, lejos de oponerse, dialogaban entre sí.
Cuando la sostenibilidad forma parte del core business
La primera sesión, “Rentabilidad y sostenibilidad es posible”, en el aula 72, estuvo a cargo de Manel Echevarría, CEO de Ecoalf, y partía de una premisa que atraviesa hoy buena parte del debate empresarial: la posibilidad –o no– de alinear la rentabilidad con la sostenibilidad. Su planteamiento fue directo, casi sin matices: “Es posible crear una empresa rentable haciendo lo correcto”. Pero esa afirmación no se quedaba en el plano declarativo, sino que se apoyaba en una lectura crítica del contexto.
“La normalidad ya no es aceptable”, señalaba al describir una industria, la de la moda, marcada por la sobreproducción, el consumo acelerado y la generación masiva de residuos, lo que daña los ecosistemas. No se trataba tanto de denunciar como de evidenciar un punto de partida: el modelo actual no es sostenible, ni desde el punto de vista ambiental ni, a largo plazo, desde el propio modelo de negocio.
A partir de ahí, la intervención de Echevarría se articulaba en torno a una idea clave: la sostenibilidad forma parte estructural del producto. No porque vendan un producto sostenible, sino porque cuentan con un “gran producto, con buen diseño y precio… que además es sostenible”, explicaba. Una frase que condensa bien el enfoque: el propósito no sustituye a la propuesta de valor, sino que la acompaña.
Ese matiz es relevante porque sitúa el debate en el terreno de la competitividad. Sin diseño, sin calidad y sin precio, el mercado no responde. La sostenibilidad, por tanto, deja de ser un elemento reputacional para convertirse en una variable de negocio. Y en ese punto, la intervención conectaba con muchas de las ideas que habían aparecido en plantas anteriores: la necesidad de integrar, y no de superponer, los grandes ejes de transformación. Porque la sostenibilidad enfrenta obstáculos económicos y logísticos, pero la innovación ayuda a superarlos.
Varios son los ejes sobre los que se sustenta la oferta sostenible de Ecoalf: se prioriza el uso de materiales reciclados, especialmente plásticos del mar y residuos terrestres, para crear fibras textiles; el departamento de I+D, pequeño, se enfoca en absorber y filtrar propuestas externas, en lugar de desarrollarlas internamente; la marca se posiciona como premium, priorizando calidad sobre accesibilidad; se realizan auditorías rigurosas a los proveedores para garantizar prácticas responsables, y los residuos no utilizables se gestionan mediante diferentes procesos, incluyendo su quema para generar energía.
El reto de responder a las situaciones extremas de una ONG en acción
El paso a la segunda sesión introducía un cambio de escala, pero no de fondo. En su ponencia “Solidaridad y management”, en el aula 74, Gabriel Becker, de World Central Kitchen, la ONG alimentaria del chef español José Andrés, trasladaba la conversación a un entorno completamente distinto: el de la respuesta humanitaria en situaciones de crisis. Si la intervención anterior hablaba de rediseñar modelos empresariales, aquí el foco se situaba en actuar en tiempo real, en contextos donde las decisiones tienen un impacto inmediato sobre las vidas de las personas.
Su intervención comenzaba desde lo personal, al explicar el tránsito desde el mundo de la startup y la empresa hacia una ONG. El enfoque de WCK se basa en la rapidez, la comunidad y la confianza, con un compromiso total en la ayuda inmediata. Y ese recorrido lo planteó Becker como una evolución en la forma de entender el trabajo y el impacto, redefinida de manera radical la forma de medir el éxito: el KPI es si la gente come o no.
Ese cambio de marco implica también una lógica operativa distinta. En contextos extremos, como en la gestión de los desastres naturales, la información es limitada, las condiciones cambian constantemente y la capacidad de reacción se convierte en el principal activo. El foco se sitúa en la necesidad de tomar decisiones rápidas, incluso incompletas.
A lo largo de la intervención, esa idea se repetía desde distintos ángulos: la imposibilidad de planificar con precisión, la necesidad de adaptarse sobre la marcha y la importancia de asumir que cada decisión es provisional. En ese sentido, el paralelismo con el entorno empresarial es evidente, aunque aquí se lleva a un extremo mucho más tangible… y extremo.
Otro de los elementos centrales fue el papel de la comunidad. Frente a modelos más centralizados, la operativa de World Central Kitchen se basa en la colaboración con los actores locales, desde los restaurantes a las organizaciones de voluntarios. “La comunidad es nuestro superpoder”, señalaba Becker, en referencia a una red que permite actuar con rapidez y eficacia en contextos complejos.
La intervención añadía también una dimensión menos visible, pero igualmente importante: la gestión de equipos en situaciones límite. La experiencia sobre el terreno y la formación académica –en este caso, el MBA que cursó Becker en EADA– se complementan para contribuir eficazmente en las crisis humanitarias. Liderar en estos contextos implica coordinar las operaciones y entender el estado emocional de las personas, a la vez que gestionar la presión y mantener la cohesión en unos entornos altamente cambiantes. Una forma de liderazgo que conecta, de nuevo, con muchas de las reflexiones que habían aparecido en plantas anteriores, pero llevadas aquí a su expresión más exigente.
El contraste entre ambas sesiones generaba una continuidad en que el punto de partida es el mismo: la necesidad de tomar decisiones en entornos complejos, con información incompleta y bajo presión. Ya sea en una cadena de suministro global o en una zona afectada por un desastre, la clave está en la capacidad de actuar con coherencia.
Al salir de la planta 7, la sensación era que el recorrido del evento alcanzaba su punto de síntesis. Cada planta había aportado una pieza distinta —talento, tecnología, emprendimiento, ecosistema—, pero era aquí donde todas convergían en una pregunta común: qué hacemos con todo eso.
Porque, en última instancia, lo que plantea la planta 7, más que un modelo de comportamiento, es una responsabilidad: la de decidir cómo se aplican los conocimientos, las herramientas y las capacidades de las personas en contextos reales y de alta exigencia.
