Moderada por Olga Villacañas, cofundadora y directora de impacto en ocean52, la primera mesa del CSO Day 2026 abordó uno de los retos más complejos a los que se enfrentan hoy las organizaciones: cómo mantener la coherencia entre propósito, estrategia y reputación cuando el entorno empresarial está marcado por crisis recurrentes y una creciente presión social, regulatoria y económica.
Villacañas introdujo el debate recordando que en los últimos años ha surgido incluso un debate sobre una posible “crisis del rol del CSO”, una discusión que no se produce en otras funciones directivas tradicionales, como finanzas u operaciones.
El diálogo reunió a Ernesto Barceló, Chief ESG Officer en Gestamp, y a Choni Fernández, COO y CSO en PortAventura, dos perfiles que aportaron perspectivas complementarias desde sectores muy diferentes —la industria automovilística y el turismo—, pero igualmente expuestos a cambios estructurales en el modelo económico y en las expectativas de la sociedad.
A lo largo de la conversación, los participantes coincidieron en una idea central: el papel del Chief Sustainability Officer (CSO) ha dejado de ser periférico para ejercer una función estratégica dentro de las organizaciones. En este contexto, Barceló señaló que el rol del CSO se ha consolidado progresivamente dentro de las estructuras directivas y que su capacidad de influencia dependerá cada vez más de la gestión rigurosa de la información y de los datos.
Para el directivo de Gestamp, esta evolución responde a una demanda creciente por parte de la sociedad, que exige a las empresas asumir responsabilidades más amplias que las puramente financieras. En ese sentido, subrayó que uno de los retos actuales consiste en anticiparse y dar respuesta a esas nuevas expectativas, que se traducen en requisitos regulatorios, en exigencias de los inversores y en una mayor atención pública hacia el impacto social y ambiental de las compañías. “La sociedad demanda cosas nuevas. Siempre hay que liderar eso”, defendió.
Desde la perspectiva del parque temático PortAventura, Choni Fernández insistió en la necesidad de conectar de forma clara la sostenibilidad con la propia lógica del negocio.
Para ella, el CSO no puede limitarse a gestionar compromisos o iniciativas aisladas, sino que debe comprender en profundidad el funcionamiento de la empresa y contribuir a generar un valor real. “El CSO debe entender del negocio y aportar. No hay futuro para un CSO que no pueda medir su aportación al negocio”, explicó.
Esta conexión entre sostenibilidad y negocio exige, además, una capacidad constante de adaptación. Fernández defendió que los contextos de crisis deben interpretarse como una amenaza, pero también como una oportunidad para hacer evolucionar los modelos organizativos y reforzar el papel estratégico de la sostenibilidad dentro de las compañías.
En este sentido, sostuvo que el CSO se encuentra en una posición privilegiada para impulsar esa transformación, precisamente porque su función se sitúa en la intersección entre estrategia, reputación y gestión del riesgo. Como ejemplo de esta evolución, Fernández explicó que recientemente ha asumido también la dirección de operaciones en PortAventura, lo que le permite integrar la sostenibilidad directamente en el núcleo operativo del negocio.
Otro de los aspectos que centró el debate fue la necesidad de integrar la sostenibilidad en todas las áreas de la organización. Lejos de concebirse esta como un departamento aislado, los ponentes coincidieron en que debe formar parte del funcionamiento cotidiano de la empresa y de la toma de decisiones en todos los niveles. Fernández ilustró esta idea recurriendo a una metáfora que resume bien la naturaleza transversal del cargo: el CSO actúa como un “director de orquesta” dentro de la organización que coordina diferentes áreas para que el propósito corporativo se traduzca en acciones concretas.
En el caso de PortAventura, explicó, este enfoque se ha materializado en una estrategia construida “de abajo hacia arriba” dentro de la compañía, con el objetivo de que los equipos lo comprendan y lo transmitan en su trabajo diario.
“Traducir el propósito es la clave para integrar la sostenibilidad en una empresa”, afirmó.
El debate también abordó los desafíos que plantea la gestión de la cadena de valor en un contexto global marcado por estándares regulatorios y culturales muy distintos entre países. Barceló destacó que lo que funciona en un mercado no siempre puede replicarse automáticamente en otros, lo que obliga a las empresas a adaptar sus estrategias a realidades diversas.
En este escenario, subrayó además la importancia de evolucionar hacia modelos de colaboración más abiertos entre empresas, proveedores y otros actores del ecosistema. Frente a los enfoques tradicionales basados en relaciones jerárquicas dentro de la cadena de suministro, defendió la necesidad de construir marcos de cooperación más equilibrados. “El ‘ordeno y mando’ en la cadena de valor no funciona. Hay que establecer un marco en el que una colaboración circular quede registrada”, señaló.
En esa misma línea, Fernández puso el foco en el papel “tractor” que pueden desempeñar las grandes empresas a la hora de impulsar la sostenibilidad en sus cadenas de suministro. En PortAventura, explicó, se han desarrollado programas dirigidos a pequeñas y medianas empresas para ayudarles a medir y gestionar su huella ambiental, para generar así beneficios tanto para el ecosistema empresarial como para la competitividad de los propios proveedores. “Tenemos la misión de ser las empresas tractoras para no dejar a nadie atrás y que las PYME avancen”, apuntó, para recordar que, antes de exigir a los proveedores, hay que exigirse internamente.
Más allá de las herramientas y los procesos, los participantes coincidieron en que uno de los elementos fundamentales para mantener la credibilidad del propósito corporativo es la coherencia entre el discurso y la práctica. Para Fernández, esa coherencia se construye a partir de tres principios básicos: la transparencia, la honestidad y la capacidad de comunicar tanto los avances como las dificultades. En sus palabras, es necesaria una “honestidad radical”, lo que implica incluso compartir los fracasos y explicar no solo los objetivos, sino también el camino para alcanzarlos.
La conversación concluyó con una reflexión sobre la evolución de la gobernanza en materia de sostenibilidad dentro de las empresas. Según Fernández, el hecho de que el CSO reporte directamente al CEO refleja la creciente relevancia estratégica del cargo, impulsada en buena medida por la presión de los inversores y por la necesidad de integrar los criterios ESG en la toma de decisiones corporativas.
Barceló coincidió con esta visión y recordó que las estrategias de sostenibilidad deben ser aprobadas al más alto nivel de la organización, incorporando tanto resultados financieros como indicadores no financieros. “La estrategia la aprueba el consejo, con resultados financieros y no financieros”, concluyó.
En un entorno empresarial caracterizado por los cambios sobrevenidos, la incertidumbre regulatoria y las crecientes demandas sociales, la mesa dejó claro que el propósito corporativo no puede quedarse en una declaración aspiracional. Su credibilidad depende de la capacidad de las empresas para traducirlo en decisiones concretas, tangibles y coherentes en su puesta en marcha a lo largo del tiempo.